光環效應就是月暈效果(Halo Effect)
月暈是一種物理現象，當天空中水氣較高時可能形成冰晶
月光經過冰晶的層層反射，到了眼睛時會形成一種像是毛筆墨汁在紙上暈開的現象
因而稱為月暈效果或月暈現象

在行為科學上，月暈效果是指
「某一個人在某一方面或某件事情上表現很好，你就誤以為他什麼都好、樣樣都好；反之亦然，如果某個人在某一方面有缺失，你就誤以為他不堪造就，樣樣都不好」

就像月亮的光芒擴散到其他地方的感覺
大部分的人會說這叫偏見或成見，不過仔細而言
月暈與偏見或成見有著基礎上的不同。

接下來我要介紹一本書，他說在科學研究上存在月暈效果
研究者常研究一個表現好的企業，然後認為他的制度、策略都是好的
而表現差的企業，是導因於制訂錯誤的制度或策略
不過這本書要告訴我們的事，這些都是月暈效果

書名：光環效應
作者：Phil Rosenzweig
出版社：商智

企業的成敗會受到許多因素影響，最重要的是要能掌握到關鍵的因素，而這卻不容易。在最近出版的這本「光環效應」的書，並不在告訴大家如何找到關鍵因素，卻是告訴大家不要被自己過去的表面成功所騙。書中指出九個成功的陷阱，可以讓管理者參考。

策略的兩難

「樂高」這個大家耳熟能詳的玩具王國，在2003年虧損二億三千萬美金，各大報章雜誌紛紛提出了他的看法，不過大同小異的內容均指向樂高「偏離企業核心價值」，因而導致虧損；不過這些說樂高偏離企業核心價值的專家們，難道要樂高回去專心只做老本行「積木」，在這傳統玩具的市場早就停滯萎縮的時代，樂高玩具必然要推出新的策略，諸如電子類玩具、樂高機器人、哈利波特人物積木等。事實上這項策略確實成效斐然，當時也沒人質疑過樂高是否偏離企業核心價值，然而就在2003年的銷售失利之後，質疑聲音四起，導致樂高必須做出決策，重新調整路線。

如果回到一開始，樂高真的專注於「企業核心價值」，專心製作品質優良的積木，安於現狀，那會是什麼光景？或許隔年新聞斗大的標題就變成「樂高企業墨守成規、不思創新，虧損擴大」，分析師又會評論：「樂高缺乏創新勇氣，公司沒有願景，經理人無能…」。

同樣的情況讓我們來看另一家網路時代的代表—思科（Cisco）。若以股市表現來說，思科大概是有史以來表現最好的公司，他創下市值最快突破一千億美元的紀錄，直到進入2000年初總市值達到5,550億美元，超越微軟成為全球最有價值的公司。換言之在這幾年中，市值每天增加2,500萬美元，思科的績效無庸置疑，自然各家媒體都亟欲探究思科的成功秘訣，有人說是幾近完美的管理風格，或者說是策略靈活、注重客戶、迅速而正確的併購等等，著名的財經雜誌報導不勝枚舉，分析著思科成功秘訣。

只是沒想進入2000年底，如日中天的思科股價大幅滑落，訂單減少、業務下滑、存貨過剩等因素，一年之內從80美元跌到14美元，於是這些財經專家再度發揮他們說故事的本領：「思科驕傲自滿、忽視顧客、過度擴張因而自食惡果」等，可說是極盡嘲諷，「原本備受尊崇的策略，當企業面臨挫折，馬上變成無法彌補的錯誤」。

思科故事結束了嗎？沒有。最精彩的是：「思科他又回來了」。在大家都不看好的情況下，他又踩著勝利的步伐力爭上游，終於在2003年底，隨著科技產業的復甦交出好的成績單，財經專家繼續提出他的看法，自然脫離不了原先的說法「嚴明的紀律、自由的文化、靈活的策略等等」；於是讓讀者迷惘的是，為什麼相同的作法，當企業成功時便是好的策略，當企業表現不佳，就變成拖累企業的毒藥，或者說這些財經記者只是「看圖說故事」。

當然，與其說這些故事是媒體渲染誇大的說法，不如說企業績效事實上是一個很複雜的問題。本書作者累積25年學術及實務經驗，提出九項常見的錯覺。

錯覺一：光環效應

成功的策略之所以成功，是因為他們存在於成功的企業

坊間書籍不乏介紹企業的成功之鑰，我們總以為仿效星巴克、微軟等成功企業便勝券在握，總以為學習舒茲、比爾蓋茲等成功人士，必能飛黃騰達，遵循企業成功的公式，便能使企業由A到A+，若沒有，便是你努力不夠。這樣的說法事實上太過武斷，這些成功的企業之所以成功，有太多太多未知因素交互作用著。

錯覺二：相關性和因果關係的錯覺

有相關性不代表有因果關係，切勿倒因為果

有些看來有關的因素，但不一定可以用來改善績效。例如，高績效的企業有較好的員工薪資及福利，因而員工有較好的滿意度，績效表現差的企業本身自顧不暇，自然不會有好的員工福利，但是提高員工福利卻不一定會產生高績效。

錯覺三：單一解釋的錯覺

勿試圖以單一觀點解釋所有問題

針對企業績效的研究，另一個問題是研究者會以自己的專業及所觀察、收集的資料來看，以致產生偏差。人力資源專家會說人力資源管理對企業績效有顯著影響，資訊管理專家的研究則證實資訊科技的投入能顯著提升企業績效，當然行銷、財務相關論文自然更多，這就像古老的故事「瞎子摸象」一般，導致大家都以自己的觀點去解釋這些現象，每個人都只有一部份對。

錯覺四：按圖索驥的錯覺

勿以結果選樣本，否則研究只是精彩動人的故事

「追求卓越」出版於1982年，作者精心挑選出美國最各領域最頂尖的企業，分析其共同點，發現企業追求卓越的八個秘訣，不過這樣的研究是有問題的，只觀察績效卓越的成功企業，其實是依照作者預先所要的結果去挑選對象，結果會有嚴重的偏頗，自然無法窺得企業成功的全貌，也不能瞭解成功與失敗企業之間的差異。

錯覺五：嚴謹研究的錯覺

分析成堆受污染的資料，最後只是白忙一場

看看另一本暢銷書「基業長青」，作者說道：「系統化和全面化的資料收集，三千份檔案、一百本以上的書籍、成箱的資料與數月的分析工作」，這樣鋪天蓋地的文獻收集與積年累月的時間耗費，終於歸納出六項「長青原則」，果然大受歡迎，連續蟬聯暢銷書寶座達18個月之久，不過這項工程浩大的研究最大的問題是，所收集的資料多受到成功光環的污染，採訪成功的企業，卻忽略失敗的教訓。

錯覺六：長期成功的錯覺

企業歷久不衰只是錯覺，不可能永遠輝煌不墜

「基業長青」一書所選擇的成功企業，過去60年來表現優於市場的15倍，不過在研究結束後的5年，這些頂尖企業中的一半，其表現已經落後標準普爾中的五百大企業，雖然結果令人詫異，不過這卻是常理：「企業歷久不衰只是錯覺」。因此如何持續成功要有更全面的認識。

錯覺七：絕對績效的錯覺

企業努力提高績效的同時，對手卻走的更快，距離更遠

另一本商管類書「4+2=企業的成功方程式」，則列出企業必須具備的4+2個成功因子，便得以提升企業績效，不過研究者卻忘了企業績效是很多複雜因素交互作用的結果。以K-mart為例，存貨周轉率在最後幾年不斷的提升，改善幅度高達32%，仍難逃失敗的命運，只因為他的對手Wal-mart，提升的幅度更為驚人。在K-mart不斷提升的同時，卻與Wal-mart相距越來越遠。失敗是因為他們落後對手太多了。

錯覺八：孤注一擲的錯覺

專注與堅持的企業便可以邁向卓越？

另一本暢銷書「由A到A+」所提出的概念，企業應專注於幾個的目標，並且貫徹執行、全力以赴，也就是「刺蝟」型企業，反觀「狐狸」型企業，總是多頭馬車，經常更換目標，以致於無法貫徹執行力，當然無法達到卓越的境界；事實上這是把「雞蛋放在一個籃子裏」，忽略風險的做法，短期固然可能有好表現，長期卻未必。要知道，「贏錢賭徒」大部份的情況下都是血本無歸。

錯覺九：組織物理學的錯覺

所有宣稱發現企業成功定律的說法，根本是無稽之談

企業經營不像物理或數學。我們可以精準預測遠在數百光年外的慧星軌道，卻仍無法預測位在地球上任一家企業的未來，原因如前所述，企業組成太過複雜，影響因素彼此環環相扣，「我們無法把企業放到培養皿裡，進行完美試驗」，研究理應更加嚴謹，結論也不應太過武斷。

在本書中，對企業如何提升績效提出一些建議：1.注意機會：每次的機會選擇都是攸關生死，因此要隨時注意哪些新的科技或改變，以利及早因應、2.提升執行力、3.運氣很重要、4.一旦做出決定，就應該要努力達成目標。

本書中的看法，讓讀者未來在閱讀及分析企業成功之道時會更加謹慎。

本文刊登於：2007.09月 經濟部商業現代化雙月刊 Vol.84